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　　2012-10-23李为明：我对系统化、全面化望而生畏

　　决胜管理研究院

　　决胜家具企业管理咨询有限公司：李为明

　　最近一家客户的老板对我说：李老师，麻烦你全面地、系统化规范我们的开发部门。

　　一家民营企业，开发部不过十几只“猫”，基本的图纸资料归档工作也做不好，人手不足，谈不上研发预算，要全面化规范，谈何容易？

　　开发部要规范，先必得有一群人，这群人还不是普通的人，脑瓜必得相当灵活才行，要这样待遇可不会低；这样一群人还需有一个工作的地方，这地方当然不是铁皮盖的房子，好鸟要配好笼才行，而这投入也不会低。有这个地方后，有一个好的领导者；所有的开发工作必须要围绕公司的大战略、品牌思想来服务，而所谓的长远战略、品牌思路没有；要开发一款新品，这款新品开发的理由是什么？需要开发部人员出主意，其他部门人员一起来推敲，经得起质询。

　　这样过了之后，草样图的设计，评审；电脑图的设计、评审；样品的开发、评审、修改1、修改2、修改3；这之后要作测试、试验，要一堆的实验室仪器，这些仪器价值不菲，而且还要每年送外校验；作了这些测试后要试产，试产后再评审；试产后还要小批量生产，小批量生产再评审；所有的图纸归档，所有的图纸只能是一个版本，其余全部回收；所有的模板、模具全要受控且作标识，最好专人管理、维护、更新；对于该款产品，最好每半年一年要重新改进、完善，而所有这一切都要联合其他各部门一起讨论、评审，所有需修改的图纸、模板等该换的要更换……

　　这些工作会耗费大量的劳动和时间，这样规范当然是好了，错误会少，对于我们民企，可能耗不起，钱不够，人不够，时间也不够。

　　我们常规的民企，很多的测试基本是靠眼观、手摸、感觉来评判，说的要全面性、系统地规范化，这着实让我吓了一大跳。

　　有两件全面化、系统化的例子让我印象深刻。

　　一件是ISO9000，企图全面化、系统化地管理一家工厂的品质，这些年来，实际上ISO9000从当初的神坛已降低到万人踩踏的局面，是因为面面俱到，没有重点，不能突出成效，被人抛弃。

　　另一件是关于政府，一届一届的政府，耗费天文数字，耗费数不清的人力和社会资源，企图全面改善民生，总是处于东按葫芦西起瓢的尴尬境地，如果，将精力和资源集中于少数领域的突破，有成效后再换两三件事一做到底，可能成效远不止如此。

　　全面化、系统化是美好的想法，实际上，小到一个人的精力、中到一家企业、大到一个国家，其精力、时间、资源总是有限的，必须找到重点关键的领域，选择性突破，以取得成效，再来带动其他领域的发展。其实，一部分领域根本不需要花力气，他现有的情况不算太坏，自由发展，不必投放精力；另有一部分领域，当关键领域突破后，他自会得到好处，连带发展，也不必太花精力，而要考虑的是，如何选择“根性”关键的领域，让它一牵，就可带动全身而已。